Et si vous repensiez votre organisation ? Trouvez l'inspiration ici et à l’étranger

Et si vous repensiez votre organisation ? Trouvez l'inspiration ici et à l’étranger

Les entreprises peuvent tout à fait revoir leur organisation avec succès. Ce n’est pas nouveau. Aussi bien la VRT (Zo werkt het niet!, Panorama, 18 juin 2015) que la RTBF (Le bonheur au travail, Questions Clés, 18 février 2015) nous ont d'ailleurs fourni quelques beaux exemples de réussites. Ce que les entreprises de ces reportages ont en commun, c’est leur vision ainsi que l’attention qu’elles portent à leur personnel et à leurs clients. FAVI, le Groupe Émile Poult, Cousaert, la Croix Jaune et Blanche, Harley Davidson… toutes ont relevé le défi : celui d’oser faire largement confiance à leurs collaborateurs. Et il en va de même pour les gagnants des Factory of the Future Awards, tant existants que nouvellement récompensés. Les gens sont bons par nature. Pour ce qui est des éventuels contre-exemples, on peut compter sur l’environnement de travail et les collègues pour rectifier le tir. De plus, ces entreprises ont conscience que ce n’est pas le patron, mais bien le client qui règle la note. Bien sûr, cela ne veut pas dire pour autant que le client a le droit de demander n’importe quoi. Mais bien qu’il doit occuper une place centrale au sein de l’organisation. Dans ce système, la plus-value pour le client est l’un des critères majeurs pour tester les propositions.

Ces entreprises modèles ont décidé de mettre l’humain au cœur de leur nouvelle structure et de leur nouveau mode de fonctionnement. Non seulement elles mettent en avant les compétences, forces, points d'attention et ambitions de leurs collaborateurs, mais elles favorisent aussi leur implication et leur enthousiasme. En confiant des responsabilités, en insufflant une vision d’avenir et en donnant des défis à leur personnel, ces entreprises permettent à leurs collaborateurs de se développer et de se sentir extrêmement bien au sein de l’organisation.

La liberté et l’autonomie font des merveilles : elles enthousiasment et stimulent, du moins si elles s'accompagnent de responsabilités et de KPI clairement définis. Les collaborateurs peuvent très bien formuler des objectifs réalistes avec leurs collègues directs. Ceux qui jouissent de plusieurs années d’expérience en production peuvent même déterminer ce qu’il est possible ou non de faire. Il est même probable qu’ils y arrivent encore mieux que le supérieur hiérarchique.

FAVI, une fonderie du nord de la France occupant quelque 600 travailleurs, figure notamment parmi les sous-traitants de l’industrie automobile. D’un point de vue organisationnel, elle a opté pour de « mini-entreprises » : de petites « PME » de 25 à 50 opérateurs qui, en équipe, sont pleinement responsables d’un client. Le chef d’équipe est un opérateur expérimenté qui suit et accompagne tous ses collègues au lieu de les contrôler. La compétence la plus importante pour être chef d'équipe ? Être capable à la fois d'établir et d’entretenir une bonne relation de confiance. En collaboration avec les membres de son équipe, le teamleader gère le planning, les achats, l’organisation du travail, etc. FAVI est ainsi parvenu à estomper le lien hiérarchique sans mettre en péril la productivité, que du contraire... En effet, la productivité de FAVI est supérieure de quelques pour cents à celle de la concurrence. Signalons par ailleurs que les responsabilités au sein de l’équipe sont étendues. Les opérateurs surveillent la qualité et se contrôlent eux-mêmes. Ils changent aussi de poste toutes les heures. Résultat, ils peuvent rester concentrés plus longtemps, développent des compétences supplémentaires et apportent eux-mêmes de la variété dans leur travail, tout en apprenant à respecter de plus en plus chaque tâche. Autrement dit, les mini-entreprises dirigent FAVI avec beaucoup d’autonomie et de liberté.

Le Groupe Emile Poult est même allé plus loin. De par sa nature, cette biscuiterie visait les volumes importants et avait donc adopté une structure fortement axée sur les processus. Aujourd'hui encore, la structure organisationnelle de l’entreprise reste d'ailleurs guidée par les processus de production. Cependant, Poult a décidé d’opérer des changements radicaux dans sa structure hiérarchique en supprimant quelques niveaux. En parallèle, l’entreprise a donné davantage d’autonomie à ses collaborateurs travaillant en équipe. Cela a permis de raccourcir fortement le processus décisionnel. De plus, les collaborateurs peuvent mettre en pratique leurs propres idées et se concerter facilement avec leurs collègues.

En décembre 2011, le magazine « Harvard Business Review » a consacré un article à ce mode de fonctionnement (First, let’s fire all the managers).

Une structure organisationnelle « plate » (au lieu de pyramidale) offre davantage de responsabilités à chaque travailleur. À leur tour, ces responsabilités génèrent de l’implication et de la motivation. En effet, avoir de l'impact suscite l’enthousiasme. Naturellement, il est possible que la méthode de travail soit moins radicale (c’est même fort probable), mais le principe de subsidiarité subsiste : Les opérateurs sont-ils suffisamment mis au défi ? Offre-t-on assez d’autonomie et d’opportunités pour chaque job ? Peut-on faire en sorte que chaque fonction soit enrichissante en termes de compétences, de connaissances et de variété des tâches ? Car ne l’oublions pas : ce sont précisément ces fonctions qui sont stimulantes et motivantes à plus long terme. Ce sont aussi ces jobs qui procurent une forte valeur ajoutée.

Tout cela implique de revoir complètement son organisation, d’oser s’ouvrir aux idées « venant de l’intérieur » (après tout, peut-on encore parler pour la base et la direction lorsqu’une organisation ne compte que 3 niveaux hiérarchiques ?). Cela signifie aussi faire preuve de patience. N’espérez pas que les collaborateurs qui se contentent d’être dirigés, de suivre les instructions et surtout qui ne prennent pas d’initiatives propres en cas de problèmes changent radicalement d'attitude du jour au lendemain. Il est d'ailleurs probable que certains ne souhaitent ou ne puissent pas vous suivre dans votre nouvelle aventure. Tous vos autres collaborateurs, vous devez les soutenir, les former, les accompagner et les coacher afin qu’ils se dévoilent (encore plus). Heureusement, notons qu’il est très motivant de voir les gens se développer et s’épanouir. Les témoignages récoltés dans les reportages précités sont une formidable source d'inspiration qui donne envie de se retrousser les manches.

Envie d’en savoir plus sur la façon dont www.madedifferent.be peut aider votre organisation à opérer ce passage vers la « production centrée sur l'humain » (Human Centered Production) ? Jetez un œil au site Internet ou contactez-nous !

Ce blog a vu le jour grâce au soutien de l’Agentschap Ondernemen.

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