Motiver par l'argent : sens et non-sens

Motiver par l'argent : sens et non-sens

‘Pourquoi travaillons-nous ? Si vous posez cette question à différentes personnes, vous obtiendrez probablement des questions différentes. ‘Pour le plaisir’, ‘parce que j’aime ce que je fais’, ‘pour aider des gens’… Ce ne sont que quelques-unes des réponses possibles. Il est probable que très peu d'entre elles donneront comme première (ou unique) motivation : ‘le salaire que l’on me verse pour ce travail’. Si vous vous posez la question à vous-même, que répondez-vous ?

Et pourtant, c’est le principe qui a dominé tout les courants de management depuis très longtemps, et même encore aujourd’hui il règne au sein des conseils d’administration. L’idée que les gens sont intrinsèquement trop paresseux pour travailler a influencé la manière dont on a envisagé la motivation : la meilleure manière de motiver les gens, ce serait l’argent. Le principe de la ‘carotte’ existe encore dans toutes les entreprises. Comme si les gens étaient conditionnables de manière aussi simpliste.

Et si on y ajoutait quelques paramètres ? Interaction avec les collègues, contenu du job, opportunités de carrières, conditions de travail sûres et confortables, style de management. Ces facteurs-là ont aussi une influence sur la motivation. Ils sont autant de réponses à la première question : ‘Pourquoi travaillez-vous ?’ Mais l’effet de ces différents facteurs est difficile à déterminer.

Un des modèles les plus célèbres est celui de Herzberg. Ce schéma simple indique déjà comment la motivation fonctionne selon Herzberg :

  • Les facteurs d’hygiène doivent être suffisamment présents pour ne pas avoir un effet de démotivation.
  • Les motivateurs stimulent les collaborateurs à fournir des efforts supplémentaires pour réaliser leur travail.

En d’autres mots, le rapport entre travail et argent est aussi déterminé par le contexte environnant. Le salaire fait partie de ces facteurs d’hygiène. On peut trouver cela dommage, car ce facteur est très simpliste : plus vous êtes payé, plus l’effort fourni sera important. Or ce n’est pas le cas. Les recherches ont prouvé à de nombreuses reprises que l’effet d’une prime ou d’un bonus ne persiste pas à long terme, mais s’atténue après quelques temps. Mais attention : lorsqu’un des facteurs d’hygiène n’est pas suffisamment présent, cela mène à la démotivation. Il est donc important de payer un salaire suffisant pour trouver son environnement de travail financièrement confortable.

Il est pourtant étrange que dans l’économie industrielle, règne depuis toujours l’idée que les gens sont trop paresseux pour aller travailler, et qu’il fallait donc les ‘tenir’ avec l’argent. Les études de Dan Ariely de la Duke University confirment que ce n’est pas exact. (Regardez cette conférence TED talk.) Les gens travaillent parce que cela a un sens, parce qu’ils sont valorisés. Et cela fonctionne dans les deux sens : tant positif que négatif.

Ces motivateurs sont souvent moins concrets et moins chiffrables, mais ce n’est pas pour autant qu’ils sont moins efficaces. On influence positivement et on améliore l’implication en donnant les bonnes responsabilités, en offrant un chouette boulot (et chaque individu a sa propre notion de ‘chouette’), en proposant des opportunités de développement (tant sur le plan personnel que de carrière) et de la reconnaissance.

En tant qu’entreprise, vous ne devez en aucun cas perdre de vue cette motivation individuelle. Les collaborateurs s’éloignent de leur travail lorsqu’ils n’ont pas de vue sur le résultat final, mais aussi quand l’organisation n’accorde pas suffisamment d’importance aux efforts et à l’implication qu’ils fournissent. Délivrer des résultats en vrac sans aucun feedback concernant les process, sans accorder d’attention à l’énergie, n’est pas une bonne idée. On veut tous être fiers de ce que l’on fait, et la reconnaissance est un élément de motivation très important. En d’autres mots, diriger une équipe, c’est accorder de l’importances aux gens, parce qu’ils le méritent.

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