Zou de Godfather een goede CEO zijn?

Zou de Godfather een goede CEO zijn?

Toegegeven, er is heel wat aan te merken op de levensstijl en carrièrekeuze van Mario Puzo’s iconische personage Don Vito Corleone, maar als we daar abstractie van nemen, hoe beoordelen we dan zijn leiderschapskwaliteiten? Zou zijn profiel passen bij de uitdagingen die op het bord van een CEO worden gelegd?

Mario Puzo publiceerde zijn chef-d’oeuvre eind jaren ’60, maar beschreef verhalen uit de eerste jaren na de Tweede Wereldoorlog. De achtergrond is er dan ook een van economische voorspoed, waardoor de Godfather financiële successen aan elkaar rijgt. Wat we zien zijn historische managementconcepten die het tot laat in de 20e eeuw uithielden. Maar zijn ze ook nog geschikt voor de 21e eeuw?

De troeven van de Peetvader

Don Vito Corleone omringde zich met een adviesraad, voornamelijk samengesteld uit biologische kinderen en zijn adoptiezoon en consigliere Tom Hagen. Als Peetvader hoeven niet alle banden in de Famiglia bloedbanden te zijn. Het is een absolute troef om advies in te winnen en niet eigengereid als een betweter beslissingen te nemen. Maar hier ligt ook een valkuil, nl. de mogelijk beperkte blik door enkel internen uit het familiebedrijf te betrekken. De creatieve visie van buitenaf kan op die manier ontbreken, waardoor opportuniteiten gemist zouden kunnen worden.

Een van de meest opmerkelijke passages in het boek van Mario Puzo is waarschijnlijk de maffiatop die de Peetvader organiseert, waarbij hij alle Famiglias samenbrengt. Wat kan overkomen als een zwaktebod, toont veeleer de sterkte van het netwerk aan. Een netwerk dat niet alleen bestaat uit familie, leveranciers en klanten, maar waarin ook de rechtstreekse ‘concurrentie’ een belangrijke rol heeft. Sowieso is de Peetvader erg sterk in het bouwen en onderhouden van relaties.

Een succesvolle organisatie waarin medewerkers blindelings de visie van de grote leider volgen en waar loyauteit hoog in het vaandel gedragen wordt, kenmerkt de wereld van de Peetvader. Hoewel in de 21e eeuw te verkiezen is om iedereen spreekrecht te geven, is dit maar zinvol wanneer iedereen ook de visie op de toekomst van de organisatie onderschrijft. Het grotere belang primeert voor de Peetvader op het eigen belang. Voor Don Corleone vallen die twee enigszins samen, maar niet zo voor alle andere leden van de Famiglia. En toch zijn ook zij enkel succesvol – op lange termijn – wanneer ze voor de lijn van de Peetvader kiezen, voor het belang van de groep.

De Peetvader durft te vertrouwen, maar volgt ook de uitvoering op. Hij delegeert onmiddellijk, zodat iedereen binnen de Famiglia een rol kan opnemen en zich betrokken weet, maar ook waakt hij erover dat taken door de juiste personen worden uitgevoerd. Nieuwelingen krijgen het vertrouwen om met een ervaren expert dubbel te lopen, maar worden ook nauw opgevolgd. Het beste voorbeeld daarvan is de mentoring die Don Vito en Tom voorzien voor de nieuwe Don, Michael Corleone. Alleen door vertrouwen te geven, kan een medewerker groeien in een nieuwe rol. En dat is redelijk objectief, een bloedband is geen vrijgeleide tot een voorkeursbehandeling.

Maar zou de Peetvader het met zijn profiel ook als CEO in de 21e eeuw kunnen waarmaken?

De CEO van de 21e eeuw is geen binnenblijver. Van hem/haar wordt een inspirerend verhaal verwacht. Cruciaal daarbij is dat de buitenwereld binnenkomt. Dit kan zeker via de CEO, maar ook via alle andere medewerkers van de organisatie. Het is een opdracht voor de CEO om iedereen aan te moedigen de organisatie te verrijken door naar buiten te kijken. De positieve ervaringen van andere bedrijven spotten, opportuniteiten maar ook valkuilen detecteren en die in het bedrijf binnenbrengen. Een CEO van de 21e eeuw laat het daarna aan de interne expertenteams om daarop verder te bouwen. De CEO zorgt voor verbinding en externe contacten om de interne werking vorm te geven. De sterktes van de CEO van de toekomst zijn dan communiceren, verbinden, nieuwsgierig de neus aan het venster steken, sterke analyses kunnen maken en kansen detecteren, niet op micro- of mesoniveau, maar op strategisch-visionair macroniveau. De ultieme sterkte voor een CEO in de 21e eeuw is charisma. Het zou echter verkeerd zijn te sterk in te zetten op de CEO als enige passionele inspirator en visionair. Directie- en/of managementteams zouden best ook als échte teams werken, samen met de CEO. Gezamenlijk kunnen ze op die manier de organisatie versterken, elk met de eigen bril en met de elders opgedane inspiratie. Ze kunnen de interne dialoog voeden met allerlei stemmen en invloeden van buitenaf. Wie weet heeft HR een goed idee over productie, of finance over R&D. Frisse ideeën komen door uit je comfortzone van de eigen echokamer of bubbel te komen, door het avontuur op te zoeken.

Hou zou de Peetvader scoren op een assessment als we die sterktes zouden zoeken?

Met zijn talent om loyauteit en betrokkenheid bij medewerkers los te weken zit het goed. Maar betrokkenheid alleen is niet genoeg. Die medewerkers moeten vervolgens met die betrokkenheid aan de slag om actief de visie van de organisatie te realiseren. Betrokkenheid moet leiden tot goesting en passie; tot enthousiasme voor de visie van de organisatie, om met tomeloze energie die te realiseren. Ook scoort de Peetvader goed in het uitdragen van een visie en het in de pas houden van alle medewerkers binnen de organisatie.

De Peetvader gebruikte een adviesraad om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Indien hij dit zou omdraaien komt het wel goed. De adviesraad ombuigen tot een collectief van experten die met de visie en de inspiratie van de CEO aan de slag gaan om de organisatie in beweging te zetten. Vermits de Peetvader graag delegeerde om zaken gedaan te krijgen, zal het loslaten waarschijnlijk wel lukken. Alleen dat nauwgezet opvolgen of acties uitgevoerd worden zou toch beter evolueren naar vertrouwen en het opvolgen van jaar- of kwartaalresultaten. Micromanagement door een CEO verhindert alle visionaire strategische langetermijndenken.

Kortom, de leiderschapsstijl van de Peetvader past eerder bij een organisatie uit het verleden, dan bij de toekomst. Durven vertrouwen geven en jezelf openstellen voor de buitenwereld zijn dé troeven die een CEO moet benutten om een voorsprong te nemen. Zeker als je weet dat concurrentie in de toekomst waarschijnlijk niet komt van je historische concurrent. Van onderop een organisatie opbouwen met vertrouwen in medewerkers, zodat de CEO, of beter nog: iedereen in de organisatie, en zeker het directie- of managementteam, tijd vrij kan maken om de buitenwereld op te zoeken en zich te laten inspireren. De organisatie zal er ongetwijfeld sterker door worden.

Share this article