Woensdag 13 februari jl. trok een delegatie van Made Different samen met lidbedrijven van de werkgroep ‘Human Centered Production’ op bedrijfsbezoek naar het productie centrum van autobouwer BMW in Dingolfing (Duitsland). Bedoeling van het bezoek was om in de praktijk te ervaren hoe deze onderneming gekomen is tot duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers... Een boeiend verhaal.

Al in 2004 was er een bewustzijn dat acties nodig waren om het hoofd te kunnen bieden aan een ouder wordende personeelsbezetting (zowat 18.000 medewerkers), een krappere arbeidsmarkt, een toenemende kost en dat binnen een noodzaak om het bedrijf competitief te houden in een zeer concurrentiële markt. In functie van de leeftijd werd het bedrijf ook meer en meer geconfronteerd met fysische beperkingen - zelfs voor dertigers - van operatoren en een toenemend absenteïsme van de 45-plussers. Voor BMW werd dit de start van een innovatief werkgelegenheidsbeleid met de passende naam “Heute für Morgen” en waarin de medewerker de centrale factor is om een competitieve en flexibele organisatie uit te bouwen. Vanaf 2008 werden pilootprojecten rond duurzame inzetbaarheid opgezet, eind 2011 werd het beleid volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. We bundelen alvast enkele conclusies:

1)      Een krachtig en éénduidig communicatiebeleid doorheen de ganse onderneming.
Alle specifieke maatregelen worden expliciet in verband gebracht met de globale doelstelling.  De communicatie is gericht op sensibilisering en rapportering van resultaten. Duurzame inzetbaarheid is bij BMW een thema wat effectief “leeft” bij alle medewerkers en dat een echte bedrijfswaarde is geworden, mede door dit intern communicatiebeleid.

2)      Ergonomie van de medewerker als basis
Om gerichte preventie van fysieke overbelasting mogelijk te maken , werd het menselijk lichaam ergonomisch ingedeeld in een aantal zones (14 spier- en gewrichtsgroepen) om te onderzoeken welke werkbelasting op welke zone(s) impact had. Via ABATech-analyse op iedere werkpost werd zo de werkbelasting in kaart gebracht. Daaruit volgt een systeem van jobrotatie per productiezone dat ergonomisch voor de medewerker zo optimaal mogelijk functioneert.  Nooit worden in een opeenvolgende rotatie twee gelijke lichaamszones ‘rood’ (zwaar) belast; indien mogelijk worden zelfs zones “tegenbelast” om overbelasting te voorkomen.

3)      Een geïntegreerd gezondheidsbeleid.
De medewerkers worden, naast een ergonomische manier van werken, ook aangemoedigd tot het verzorgen van hun algemene gezondheid. Acties hieromtrent omvatten preventieve stretchoefeningen uitgevoerd aan de werkpost, gezonde voeding, individuele beschermingsmiddelen, training en teamwerk. Medewerkers die toch lichamelijke klachten hebben, kunnen terecht bij een kinesitherapeut die éénmaal wekelijks langskomt om individuele oefeningen te adviseren. Opmerkelijk is dat de manier waarop de medewerkers aangestuurd worden, volledig is aangepast op dit geïntegreerd beleid; we spraken met een productieverantwoordelijke die eerder klonk als een ergonoom, kinesist en psycholoog in één…

De realisatie van deze duurzame werkomgeving heeft natuurlijk tijd en middelen gekost. Belangrijk evenwel is om te bekijken of de balans voor het bedrijf uiteindelijk positief is. Samengevat blijkt dat de productiviteit lichtjes is gestegen, de kwaliteit hoger ligt en het absenteïsme is gedaald; daarmee toont BMW naar eigen zeggen aan dat een duurzaam beleid ook in de realiteit een win-win kan zijn…

Dit artikel kwam tot stand dankzij het project "Vlaggenschepen voor fabrieken van de toekomst” en "Snelheid als competitief wapen" in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen.