Réseaux stratégiques : types & management

Réseaux stratégiques : types & management

Seules, les entreprises (même les grandes multinationales) sont incapables de mener de front toutes les activités liées à la chaîne de valeur. De plus, elles n'ont aucun intérêt économique à s'y risquer. Voilà pourquoi elles se rassemblent en réseaux avec d'autres acteurs. Des partenariats qui, selon le type de collaboration, ne cessent de gagner en complexité. Mais au fond, à quels types de réseaux stratégiques sommes-nous confrontés aujourd'hui ? Et de quelles compétences les entreprises ont-elles besoin pour les gérer au mieux ? 

Le 18 mars, lors d'un workshop consacré à l'usine interconnectée, nous écouterons d'abord quelques business cases intéressants. Ensuite, les participants auront l'occasion de définir et développer leur propre réseau stratégique. Cet événement aura lieu à l'AMS Lab, un espace créatif situé aux caves historiques de l'Antwerp Management School, qui stimulera chez les participants l'apparition de nouvelles idées, l'interaction et la réflexion.

 

Types de réseaux 

Kristian Möller, Arto Rajala et Senja Svahn (2005), de l'Université de Vaasa, en Finlande, opèrent une distinction entre différentes formes de réseaux stratégiques en se basant sur deux dimensions : la structure du réseau et l'objectif de la collaboration (voir schéma 1). Le réseau met-il en relation des acteurs dont la structure de valeur est verticale (clients, fournisseurs, etc.), horizontale (centres de connaissances, concurrents, pouvoirs publics, etc.) ou bien les deux ? Et que souhaite atteindre ce réseau : une efficacité opérationnelle au sein du (même) système de valeur (stable), un changement par étapes grâce à des produits et des processus innovants, ou bien un changement radical via le développement d'un tout nouveau marché ? 

Schéma 1 : types de réseaux stratégiques

Voici quelques exemples : en 2010, l'entreprise courtraisienne SPICA est parvenue, avec l'aide de trois partenaires, à décrocher le projet de compteurs intelligents du gestionnaire de réseau de distribution Eandis (= collaboration horizontale ayant pour objectif un changement par étapes). Flanders Bike Valley, dans la province du Limbourg, réunit plus de 25 acteurs autour de projets d'innovation ouverte portant notamment sur la mobilité, le sport et la sécurité (= collaboration pluridimensionnelle visant un changement aussi bien radical que par étapes). Quant à l'entreprise néerlandaise Brainport Industries, elle rassemble des sous-traitants high-tech de premier plan afin d'accroître le professionnalisme et la compétitivité de la chaîne (= collaboration verticale au sein d'un système de valeur stable). Comme l'indiquent déjà ces exemples, les neuf types de réseaux repris dans le schéma 1 ne sont que des « types idéaux ». Dans la pratique, les entreprises seront impliquées dans plusieurs sortes de réseaux qui s'entremêlent. 

 

Management

Gérer ces relations en réseau requiert différentes aptitudes de la part des entreprises impliquées. Pour résumer, plus le système de valeur est complexe, plus le nombre d'acteurs augmente. Et plus les relations sont intenses, plus les aptitudes requises sont complexes. Dans un système de valeur stable, il est capital de parvenir à bien intégrer et coordonner la chaîne de valeur. Cela se traduit par des systèmes d'information et de management qui, d'une part, combinent les processus de chaque partie prenante et, d'autre part, contrôlent la production, la logistique et la livraison. On constate souvent qu'une organisation en réseau jouissant d'une forte position dans la chaîne de valeur (comme Nike et Dell) mobilise de nombreux acteurs. Dans le cas d'un changement par étapes, où l'on cherche à réaliser des innovations en matière de produit, de technologie ou de processus, il est nécessaire d'avoir une excellente faculté d'interaction afin d'inspirer confiance. Les acteurs adoptant cette stratégie doivent aussi être en mesure de voir les activités sous plusieurs angles : « que pouvons-nous faire pour nos partenaires et que peuvent-ils faire pour nous ?». Enfin, toute entreprise visant un changement radical doit être suffisamment visionnaire pour être capable de définir ensuite un plan d'action et diriger ses partenaires dans une direction donnée. 

 

Références

Möller, K., Rajala, A., & Svahn, S. (2005). Strategic business nets—their type and management. Journal of Business Research, 58(9), 1274–1284.

 

Article rédigé par Wim Coreynen, chercheur à la faculté de Sciences économiques appliquées de l'Université d'Anvers et de l'Antwerp Management School.

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