Strategische netwerken: types & management

Strategische netwerken: types & management

Individuele bedrijven, ook grote multinationals, beschikken niet over de competenties om alle activiteiten in de waardeketen tot een goed einde te brengen, noch is het economisch verstandig om dit te proberen. Bijgevolg creëren bedrijven samenwerkingsverbanden met andere actoren die, naargelang het type samenwerking, alsmaar complexer worden. Maar welke types strategische netwerken zien we vandaag? En over welke vaardigheden moeten bedrijven beschikken om deze zo goed mogelijk te beheren? 

Op 18 maart in een interactief boot camp rond de genetwerkte fabriek laten we kort enkele interessante cases aan het woord en gaan de deelnemers vervolgens aan de slag in het bepalen en uitwerken van hun eigen strategisch netwerk. Het boot camp gaat door in het AMS Lab, een creatieve ruimte in de historische kelders van Antwerp Management School die de creatie van nieuwe ideeën, interactie en brainstorming onder de deelnemers stimuleert.

 

Types 

Kristian Möller, Arto Rajala en Senja Svahn (2005) van de Vaasa Universiteit in Finland maken een onderscheid tussen verschillende types van strategische netwerken op basis van twee dimensies: de structuur van het netwerk en het doel van de samenwerking (zie figuur 1). Betrekt het netwerk spelers van verticale (bv. klanten, leveranciers), horizontale (bv. kenniscentra, concurrenten, overheid) of beide “waardendirecties”? En streeft het netwerk naar operationele efficiëntie binnen het (stabiele) waardesysteem, naar incrementele verandering door innovatie van producten of naar processen of radicale verandering door de ontwikkeling van een gans nieuwe business? 

Figuur 1: types strategische netwerken

Enkele voorbeelden: in 2010 slaagde SPICA uit Kortrijk samen met drie partners erin om het Slimme-meterproject van distributienetwerkbeheerder Eandis binnen te halen (=horizontale samenwerking voor incrementele verandering). Flanders Bike Valley rond Limburg brengt meer dan vijfentwintig spelers samen in tal van open-innovatieprojecten rond onder meer mobiliteit, sport en veiligheid (=multidimensionale samenwerking voor incrementele alsook radicale verandering). Brainport Industries in Nederland brengt leidende hightech toeleveranciers samen om de professionaliteit en de concurrentiekracht van de keten te verhogen (=verticale samenwerking in een stabiel waardesysteem). Zoals deze voorbeelden reeds aangeven, zijn de negen types van figuur 1 slechts “ideaaltypes”; in de praktijk zullen bedrijven betrokken zijn in meerdere en elkaar overlappende netwerken. 

 

Management

Het beheer van deze netwerkrelaties vereist verschillende vaardigheden van de betrokken spelers. Samengevat: naargelang het waardesysteem complexer wordt, hoe meer spelers betrokken zijn en hoe intenser de onderlinge relaties, worden de vereiste vaardigheden tevens complexer. In stabiele waardesystemen zijn het integreren en coördineren van de waardeketen essentieel; dit toont zich in informatie- en managementsystemen die de processen van elke actor combineert en de efficiëntie van productie, logistiek en levering monitort. Vaak zien we dat een hub organisatie met een sterke positie in de waardeketen (bijvoorbeeld Nike, Dell) een aantal spelers hiervoor mobiliseert. In het geval van incrementele verandering waarbij nieuwe product-, technologie of procesinnovaties worden nagestreefd, zijn sterke interactievaardigheden nodig om vertrouwen te creëren. Actoren moeten tevens in staat zijn om activiteiten te benaderen vanuit verschillende standpunten: “wat kunnen wij doen voor hen, en wat kunnen zij doen voor ons?”. Bij radicale verandering dient een bedrijf onder meer een hoge dosis visie aan de dag te leggen om vervolgens de agenda te bepalen en partners in een bepaalde richting te duwen. 

 

Referenties

Möller, K., Rajala, A., & Svahn, S. (2005). Strategic business nets—their type and management. Journal of Business Research, 58(9), 1274–1284.

Vond je dit interessant? Lees dan ook

http://www.madedifferent.be/nl/content/strategische-netwerken-nieuwe-mod...

http://www.madedifferent.be/nl/content/succesvol-groot-project-voor-spic...

http://www.madedifferent.be/nl/content/hoe-bouw-je-een-strategisch-netwerk

 

 

Geschreven door Wim Coreynen, onderzoeker aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School.

 

Dit artikel kwam tot stand dankzij het project 'Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst' in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen. Aan dit project werken de volgende partners mee: Agoria, Flanders’ Synergy, Sirris en Universiteit Antwerpen. 

 

Deel dit artikel