Experts van Made Different woonden op 22 en 23 mei de 2013 MIT Vienna Conference 'Remaking Manufacturing' bij. Professor Michael Cusumano van de MIT Sloan School of Management gaf er een overzicht van zijn laatste boek over bedrijfsstrategieën 'Staying in Power'. Alles draait hierin om zes principes, waarvan het ontwikkelen van platformen als belangrijkste.

De focus in dit boek ligt op zes basisprincipes die van belang zijn om de uitdaging aan te gaan van simultane innovatie en commodificatie. De onderliggende idee is gebaseerd op 30 jaar onderzoek in verschillende sectoren, waaronder de automotive, software, internetdiensten en elektronica.

De zes principes en hun tegenhangers zijn:

• platformen en niet alleen producten,
• diensten en niet alleen producten (of platformen),
• competenties en niet alleen strategie,
• 'pull' en niet alleen 'push',
• scoop en niet alleen schaal,
• flexibiliteit en niet alleen efficiëntie.

De eerste twee principes staan voor een nieuwe manier om naar strategie, innovatie en businessmodellen voor het productiebedrijf te kijken. De andere vier hebben betrekking op de flexibiliteit of de capaciteit om snel te anticiperen en reageren en te veranderen. Deze zes principes zouden het verschil maken of bedrijven al dan niet succes kennen. We bespreken het eerste principe:

Platformen in plaats van producten

Het concept 'platform' is hier niet direct op te vatten in zijn 'mechanische' betekenis, maar als een systeem waarop andere producten/diensten/mensen samenkomen: het gaat om een basistechnologie of een set van componenten (of diensten), die door meer dan één onderneming worden gebruikt en die meerdere gebruikers of partijen samenbrengen, om deze als basis in te zetten voor een gemeenschappelijk doel of om een gemeenschappelijk, vaak systematisch probleem op te lossen en waarbij de waarde van het platform exponentieel verhoogt naargelang het aantal gebruikers en het aantal complementaire producten en diensten. Dit concept is bekend onder namen als positieve feedbackloop of netwerkeffect.

Enkele voorbeelden uit het verleden zijn: het spoor, de telegraaf, de telefoon, elektriciteit, radio, televisie, de videorecorder, de computer, browsers, ... Platformen waarrond momenteel strijd gevoerd wordt, zijn: webportalen (Yahoo, Google, MSN, ...), operating systems voor smartphones (Google, Apple, RIM, ...), digitale inhoud (Apple, Amazon, Google, Microsoft, ...), sociale media (Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, ...), videogames (Sony, Nintendo, ...), softwarebedrijven (SAP, Oracle, Microsoft, IBM, Linux), microbetalingen (PayPal, Google, ...), schermen (E-Ink, lcds, plasma), ...

Hoe gaat het in zijn werk? Eerst wordt een platform gecreëerd waarop andere producten of diensten kunnen enten. De strategie om een platform te ontwikkelen is anders dan bij klassieke producten.  Waar het bij product gebaseerd denken om focus en competitief voordeel op productniveau draait, vereisen platformen en diensten een bredere manier van denken over flexibiliteit en competitief voordeel op het vlak van het ecosysteem.

Enkele elementen die hierbij van belang zijn:

• Alles wat de concurrenten doen, worden best zo snel mogelijk gekopieerd. Anders wordt er mogelijk overgeschakeld naar een ander platform. Dit moet zodanig gebeuren dat het gebruik van slechts één platform werkbaar is in de praktijk, zodat men niet tegelijkertijd op verschillende platformen actief kan zijn.
• Winnaars in een platformmarkt hebben het beste platform, maar daarom niet het beste product.

Een goed voorbeeld is Apple, dat een boost kende toen het iTunes had opengesteld naar Windows-gebruikers. Het veranderde toen van productbouwer naar platformbouwer en ging voor een combinatie van product, platform en diensten. Apple vond zichzelf opnieuw uit door pc's te linken aan consumentenelektronica en smartphones, en deze op hun beurt aan digitale media en softwaredistributie. Het heeft daarbij een platform voor meerdere producten.

Aan de winnende hand zijn, betekent:

• sterke netwerkeffecten tussen platform en aanvullende elementen (direct of indirect),
• weinig differentiatie tussen concurrerende platformen (weinig niche-opportuniteiten of manieren om zich te onderscheiden van de concurrentie),
• 'multi-homing' of meerdere platformen gebruiken als thuisbasis is zeldzaam, want moeilijk of kostelijk voor gebruikers, app-ontwikkelaars en andere spelers. Ze moeten dus gepusht worden om een keuze te maken.

Implicaties van platform-denken

Managers kunnen bij volgende implicaties beter even stilstaan:

• Markten zoals videorecorders, pc's, smartphones, zoekmachines, sociale media, ... lijken 'natuurlijke' monopolies, maar zijn dit allerminst: deze markten evolueren niet op goed geluk, maar worden beïnvloed door bedrijven via hun strategische acties of gebrek aan acties.
• Lange-termijnwinnaars in de platformwedloop hebben algemeen genomen het beste platform. Het beste product hebben alleen is dus niet voldoende.
• Heel wat bedrijfsactiviteiten op het vlak van product en dienstverlening kunnen meeprofiteren van het platform-denken, als een manier om strategische partnerschappen op te bouwen.

Andere principes werden tijdens de uiteenzetting niet meer toegelicht.

Dit artikel kwam tot stand dankzij het project "Via 7 sleuteltransformaties naar waardeketens voor de maakindustrie van de toekomst” in het kader van Vlaanderen in Actie en met steun van het Agentschap Ondernemen.